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　　日本日产生产方式的 发展及 浅析日本 倾斜生产方式 日产汽车公司是日本第二大汽车公司， 自创立至今在全球累计生 产销售了超过 1 亿辆汽车。从 20 世纪 80 年代发展辉煌到 90 年代末 衰落后联盟雷诺，再到 2010 年跻身成为世界第六大汽车公司。日产 汽车公司仅仅用十余年时间， 以强大的研发技术、 同期生产实力以及 成本控制能力得以快速恢复壮大， 并成为中国市场发展最快的外资品 牌之一。 今天， 日产汽车公司向客户提供一对一定制的车型式样选择， 同 时为消费者提供个性化配置改装服务， 使得车型配置最终可以达到数 万种之多。 消费者能有如此繁多的车型品种配置选择， 在日产生产方 式实施之前是难以想象的。 纯粹通过预测订单进行车型生产， 往往与 客户需求不一致，结果是库存车积压，无法满足消费者需求，造成放 弃购车可能性增加。 因此，为了避免订单流失和实现一对一定制销售 方式，订单式生产成为必然选择。至此，日本日产汽车公司走上了更 加贴近市场的独特订单生产方式。 1、日产生产方式由来及发展 由于日本在 80 年代面临汽车行业重大转换期，日本汽车市场日 趋饱和， 日元高居不下汽车行业出口型企业已告别快速成长时代。 在 低成长的时代企业竞争更加白热化， 在构筑与其他公司竞争的优越性 基础的前提下， 强化质量和成本的竞争力以及加快改革的速度则显得 更为重要。 日产汽车公司从 1985 年开始针对生产现场管理进行一些基础标 准化及 PDCA 的循环管理模式。然后，在 1985-1991 年之间工作中 有计划地进行采用 TQC （全面质量控制）、TPM （全面生产管理）、JIT （准时化生产）的方法以提高教育并扩大作业技能。 现场的基础能力 及管理能力提高了，质量 (Q)交货期 (D)、成本(C)等方面都显著地优化 了。 然而在另一方面， 日产汽车公司生产工厂众多， 尊重各工厂生产 活动的自主性的结果则产生一些如： 工厂之间， 部门之间价值观和活 动的重点各自不相同； 某个工厂所发明的技术诀窍等好的东西没有被 大家有效地互相利用； 由于指导方法不同， 让海外分公司或协作单位 对事情的处理束手无策等不良后果。 于是日产汽车公司探索通过不断 的努力谋求现场管理 体质“ ”的改善，在质量和成本等综合能力方面确 保持续竞争力水平， 并将这些管理方式凝结为具有日产自身特质的生 产方式。 1990 年以后，日产汽车公司虽然广泛在海外设立工厂和研发中 心，面对生产经营环境日趋恶劣的压力， 很迫切的需要面向全球进行 标准化。 日产把各个工厂好的地方作为日产的生产方式进行收集汇总， 在 1994 年发行了命名为『日产生产方式』的小册子。为了能够在全 球进行展开，命名为『 NPW （Nissan Production Way ）』。 1997 年时任日产汽车公司副社长南光成面向生产部门发布实施 「同期生产导入宣言」，日产汽车公司订单生产型「同期生产」的生 产思想被正式确立下来。 2000 年日产与雷诺联盟之后，结合日产复 兴计划 (NRP)，再到日产 180 计划 (N180) ，以及后续日产价值提升计 划 (NV-UP) ，通过三项重大行动，不断凝结全公司新的管理方针，在 此基础上进行 NPW 第二次大幅度的修改和补充。 在此期间， NPW 作 为统一日产本土与海外据点管理主轴和工作指南， 被广泛宣讲和应用。 2005 年日产复兴计划提前一年全面达成，全球生产总量已恢复 至 400 万台/ 年。2000 年之后，日产在吸收融合西方管理理念中，产 生的新思路以及新工具、新评价方法等。如 NPW 的行动方针增加了 「NISSAN WAY」日产方式的描述； 「QCD 」转变为「QCT」强调时间 概念的认识；同期生产从单一的订单 - 交车的同期，增加了商品开发 的同期的 「双渠道」概念；作为 NPW 的大前提， 明确记载 「人性化」 和「关心地球环境」 。日产汽车公司随即在 2006 年公布了 NPW 第三 版。 图 1 NPW 发展形成轨迹示意图 从客户在经销店按个性化配置需求下订单开始， 订单生产需要在 更短的时间完成车辆的生产制造， 在消费者需求的时间内迅速提供车 辆。为实现订单一对一定制生产， 对日产汽车公司价值链各关联企业 部门管理提出共同的课题。正是基于『不断地对顾客需求进行同期』 和 『不断地对课题进行显现化和改善』 两个核心概念构筑了日产生产 方式 (Nissan Production Way ，简称 NPW)。日产生产方式的目的不断 提高企业「收益力 ? 竞争力」，切实地构建与客户同期、整体最优的 「生产系统」。 1.1 日产生产方式的基本思想 一般来说，生产活动，相对于人、物、设备等输入，在附加一些 附加价值之后，生产出产品。这些输出通过质量（ Q）、时间（T）、成 本（ C）等评价。将这个变换的程序更加高效地、快速地运行，也就 是说，用最少的输入产生最大的输出的系统，就是生产方式。 图 2 日产生产方式基本思想 在日产生产方式的基本思想是 质量基准、浪费的彻底排除“ ”。在 制造业当中， 为了取得在市场上竞争的优势， 所有活动当中以保证质 量作为工作首要前提。所谓浪费可以从 3 个侧面不同的角度来阐述： 机会的损失浪费“ ”、 资源的浪费“ ”和 工作方法的浪费“ ”。彻底消除这些 浪费就可以实现成本的降低、 提高制造能力， 并对改善现金的流动性 做出贡献。 如果没有能够做到标准化、 决定的事情不能得到推进、 没有考虑 整体效果而只做出部分合理的判断等现象，日产公司认为这是 工作“ 方法的浪费 ”，应该按照 一次、源头、彻底“ ”的行动规范，改善工作方 法。 ? 一次了结： 对每一件工作都要确实决定， 目前已经完全解决。 不要指望后面的工序，要在前面解决。 ? 追根索源：在源头追问原因， 并改善，时常根据实施做出判断， 确认真正的目的。 ? 追求彻底： 彻底追求最好的工作方法并标准化， 已经决定的要 坚决贯彻，绝不妥协。 图 3 日产生产方式的通用管理 ? 改善工具 日产生产方式制造理想状态是 保证客户必要的所有质量；在必“ 要的时间，生产必要数量的客户必要的产品；用最少的成本生产；关 怀员工。 ” 在日产生产方式的基础上，运用 JIT、SQC、TPM 等工具，以应 有目标为目标推进改善活动。为了更加发展和进化 NPW，将应有目 标更加具体地用可以看得见的方式共享， 以及在所有过程享就变 得非常必要了。在推进活动的过程中，各工厂的直接生产、零部件供 应商的同步生产等， 作为日常生产方式进展的具体的形式， 思考方式 完全一样的东西出来了。日产称之为『同期生产』 ，把它作为日产生 产方式的明确形式共享。 同期生产，是日产生产方式的应有目标和基本思想具体体现的理 想状态，日产生产方式是包含为了营造同期生产状态的考虑思想和管 理技术的应用的一些实践活动的总称。 1.2 面向订单 - 交车渠道的三大支柱 日产汽车公司将『同期生产』分为两个渠道。其一，商品开发同 期的渠道，根据客户的 (期望信息等 )的需求，在客户期望的时候 (及时 地 )把新的商品提供给客户是该轴线 (车款～设计～生产技术～制造现 场～新商品投产 )的目标，即与客户的同期； 其二，订货－交车同期的 渠道，就像同期生产定义那样根据客户的订购信息， 进行连贯的生产， 达到订单确定生产的状态。 如图 5 所示，为了实现这种状态力求贯彻 缩短生产周期、力求达到前后工程之间无库存的工程间直接联系化、 生产计划达到 100%顺序和时间遵守。通过这些活动也就是达成 零不‘ 良’、零故障‘ ’、缩短准备时间‘ ’的目标。追求订单确定生产的同期生产， 需要比现在更加侧重于 包括供应商到整车运输，从接受订单那一天 开始到交车过程中所有工程都要按照对整体 (或体系 )最合适的观点， 而非对自己 (或局部、自身部门 )最合适去对待 物流“ ”和 信息流“ ”管理。 日产汽车公司将 『同期生产』的生产方式从订单～交车渠道的全 过程划分为 5 个活动领域。 为了实现 NPW 所追求的 『同期生产』，日 产汽车公司将生产活动领域转化 “移动的体制 ”“加工的体制 ”“作业顺 序的体制 ”的三大生产系统支柱。 日产生产方式所追求的制造状态， 是有机地发挥这三大支柱的功 能，进行改善、改革，向「同期生产」这样理想状态靠近的状态。 （1）移动的体制（生产管理） 在生产系统中首先考虑移动的体制。 明确物料的流动方式， 设定 其应有的姿态。在『不断的追求对顾客的同期』中，要确保如何遵守 交期，如何尽量地减少不产生附加价值的停滞和运送， 如何的不断追 求生产周期的缩短。 一连串的物的流动如何进行总括起来， 需要对工 程顺序进行设定。 移动的体制管理对象包括从生产指示、 购入指示开 始到荷姿、保管、运输等业务范围。 （2 ）加工的体制（工程管理） 在这里所说的『加工的体制』是指，不懈地实现与客户同期时， 随着作业工程的进展， 加工程度逐渐加深、 如何达到要求品质和无浪 费地增加价值的体制。 加工的体制代表性的表现是 NIMS，NIMS 即力 图彻底排除无价 ? 工程以及作业、 动作的活动。 大幅度地调整工程设 计、设备式样后、实现了灵活对应产量、 机型的目的以及整合了工程、 减轻了作业负荷。加工的体制由厂房、工程设计、设备式样、模具 ? 治具式样、周边机器、布局 6 个项目构成。 （3 ）作业顺序的体制（现场管理） 在有了 “移动的体制 ”和 加工的体制“ ”之后，然后才有『作业顺序 的体制』。为了能够很顺利的对应顾客的要求进行生产，需要建立一 套很完整的顺序和规则。日产汽车公司通过全面流程业务的标准化， 对显性和隐性知识进行固化。 典型示例是标准作业书， 里面填写的是 最合适的作业方法，能够达到目标品质、交期、遵守成本，而且确保 安全。怎样设定标准作业、怎样按此展开培训，都要切实地标准化。 明确了作业顺序的体制能有力地支撑移动的体制及加工的体制。 1.3 订单生产方式的思想转换： 「ANSWER」系统的导入 日产汽车公司从「库存补充型生产」到「订单型生产」的思想转 变始于 1991 年，当年车辆生产计划编制原则进行大幅调整，称之为 「ANSWER(All Nissan Say Welcome to Every Customer)」新生产管理 信息系统 (用于销售订单处理与生产计划编制等信息处理 )开始导入。 1994 年正式提出并印发「日产生产方式」手册， 1997 年「同期生产 导入宣言」发布实施。 1991 年之前，在日本汽车市场需求旺盛的背景下，日产汽车公 司提供的车型种类增加， 与此同时汽车产量供给不足且汽车生产周期 和交货期较长，无法向经销店 / 客户提供准确的到货时间。在此情况 下，需要导入了新的生产管理信息系统进行改善对应。 因此以营销部 门、生产管理部门、系统开发部门为中心，构筑新的生产管理系统。 统一管理从接受订单、生产、出厂、运输为止所有信息的系统。回答 每一个客户将在什么时候交车， 并将这些信息反映到每天的生产之中。 导入『同期生产』宣言以后，这个生产管理系统机能就开始发挥 显著作用。 积极的排除在制造工程和供应商之间中制约因素 （设备能 力、车型品种切换、勤务体制等制约） ，而对于生产管理本身根本性 改善活动直到现在仍在不断推进中。 2001 年 12 月日产汽车公司 订‘ 购 ―交车 ’一体化和效率化活动在各部门之间水平展开，并设置 SCM 本部统筹全供应链管理，最终在组织机构上保证 NPW 订单生产方式 有效推行。 2 、订单生产模式下 NPW 的应用 2.1 销售与生产联动 什么是订单生产？所谓订单生产就是确定生产计划一定要反映 订单信息，并严格按照计划生产。 具体来说其目标有以下 3 点：提高 确定计划当中的订单比率； 无论什么都要按照确定计划生产； 在各工 序之间不能保留库存。 在减少商品车库存的同时， 每一道工序都应该 无止境地追求缩短生产周期， 扩大能够按照确定计划生产的工序范围。 图 4 日产销售与生产联动体制 为达到 NPW 所追求的同期生产满足订单确定生产的状态（如图 7 ），客户到达经销店选取自己需要的车型，经销店接收订货后在 ANSWER 系统直接登录订单信息， 并反馈客户约定交车日期。 营销部 门基于顾客的确定订单信息， 明确订单顺序时间确定销售计划。 在车 辆完成预定日的 4 天前傍晚时分，将销售计划通过固定算法，在 ANSWER 系统运算生成生产计划批量， 一齐将计划发送给整车生产工 厂、零部件生产工厂（模组工厂） 。同时，对于外协零件厂家（供应 商）的基于顺序时间确定计划之上的纳入指示， 也是在同一时间进行 发送，接下来生产部门进行平准化连续生产安排。 编制生产计划批量设定基本想法是， 为了追求不断地与顾客的同 期，以『 ANSWER』系统为基础，形成对应『订单生产』的生产计划 批量。车辆的生产计划批量基本上是以 “1台套 ”单位 。因为各种车型 的型号、配置、颜色等的种类很庞大。因此把一些不能批量生产的、 或者车型不同导致生产工时差异很大， 需要进行生产安排平准化。 综 合供应商零件生产批量、整车零部件物流包装供应按照的 “1台套 ”进 行设定。但实际上， 供应商和汽车生产工厂会根据零部件特性或者生 产能力，分为以批量大小 “1台套 ”进行生产的『同步生产』 、以出货批 次为单位（ 1 天 4 批次进度）批量进行生产的『批次生产』 、以 1 天 批量为生产单位的『日生产』等等。 那么，车辆的生产指示，就是顺序时间确定计划本身，会指示给 车体的焊接工程。 而商品车的运输也是基于顺序时间确定计划来实施 的。商品车就会被装载至轿运车，按照所设定的目的地进行出货。这 样一来，就会使零件生产、 车辆生产、整车运输的成为一个整体紧密 联系一起，实现 NPW 同期生产。 2.2 库存补充生产与订单生产相结合 “库存补充生产 ”生产的是销售出去的东西，而 订单生产“ ”却是每 天在确定计划当中反映受到的客户订单， 能够做到减少预测生产， 减 少库存商品车。 另外，在生产工序中， 库存补充生产“ ”会导致各道工序之间都保 持所有种类的